从本职工作中提升自己

职场新人还容易犯的一个毛病是，很多人会喜欢挑别的部门的毛病。你是做技术的，却说公司的人事制度需要改革。你是做客户服务的，却非得告诉销售部门说他们的市场推广方案有问题。

　　
问题的确是存在的。而且站在外部的角度看，特别容易发现问题。但是往往只有本部门的人才知道真正的症结在什么地方，最终应该做什么才能解决问题。所以，

一定要做自己最内行的东西，一定要在自己本身的职位上来提升自己。这也是非常重要的职场定律。

差异化竞争：找到自己的核心竞争力

与微软的其他员工相比，我在技术方面是最差的。我若在技术上与他们竞争，过许多年我也不过是个普普通通的员工，顶多做上个高级工程师。因此，

我的思路是避开和他们在技术上进行正面竞争，走差异化的竞争路线。我只有找到自己的核心竞争力所在，并把它发挥到极致，才有可能从上万人中脱颖而出。

当我发现Windows在多语言开发模式上的错误后，我同时注意到，其实当时有很多人都发现了这个问题，甚至有不少人向经理提交了自己的书面解决方案。后来我知道这些方案共有80多份。

　　我做过公司老板，知道当老板的管只会提建议的人叫挑刺的人，这类人往往会让老板讨厌。老板对既能提出问题又能提出解决方案的人会有好感，但一般不会重 用。而老板最信任的则是，除了做到前面两点，还能论证出方案可行性的人。这些亲身体会和总结，成为我在微软职场上的生存法宝。

既然仅提交书面方案效果甚微，我就开始发挥我的勤奋特长，利用晚上和周末的时间将我的开发模式进行实验论证，并得到了完全可行的结果。然后我写了一份书面报告，不仅提出问题也解决了问题，将我自己编的程序都放在报告中。

“Jun，你不是第一个提出这个问题的人，也不是第一个带来解决方案的人，但你是唯一一个对解决方案找到论证办法的人。”我的直接上司这样评价我。

我思考改造Windows多语言版本的开发模式期间，还发生过一个小插曲。1995年初，后来新浪的创始人王志东带着自己研发的中文平台 RichWin 来到西雅图与微软洽谈合作。那时候我进微软才两个多月，刚开始思考多语言版本的开发模式问题。作为一名普通软件工程师，我参加了接待王志东的业务会议。在 会上，王志东自信满满地讲述着RichWin是如何伟大，微软是多么需要RichWin，没有RichWin微软在中国很难推广等等。他对RichWin 如此自信的理由很简单，就是因为微软当时做不到中文系统和英文系统的同时发布。

王志东对RichWin技术上的自信让我深感佩服，可也深深刺激了我。“你看不起微软的技术，我就一定要下狠心改变这样的局面，因为我是微软的员工。”

十余年后，已离开微软成为盛大总裁的我在一次IT业高端会议上和王志东邂逅。我给他讲起了当年的那段因缘，“你应该感谢我。因为当年微软使用了我提出 的 Windows多语言版本的开发模式，所以拒绝了和你合作。否则你可能还在享受着RichWin给你带来的巨大利润，根本不会想到去创办新浪。”他听了哈 哈大笑，“你说得很对。不过我怎么也想不起来，当时一起开会的还有唐骏你。”

听罢他的话，我不禁也报以一笑。他的确无法回忆起来，因为那时的我实在太普通、太平凡了。
写给盖茨的邮件，3个模块领导2800个模块

在做出Windows操作系统的新开发模式方案，并获得实验模块的测试成功之后，我非常兴奋。带着些许想一鸣惊人的念头，我给比尔?盖茨写了一封电子邮件。在邮件里，我把自己新开发模式的想法、内容悉数写下来，附件里再附上模块范本所得出的详细结果。整封信写得很长。

盖茨给我回了一封短信。他说：“我没有时间看你的具体的东西，我建议你和你的直接领导沟通一下。如果能证明这是一个很好的想法，我相信你的主管会很感兴趣。”这是我第一次收到他的私人邮件。

与上级沟通的正确方式

坦白地说，当时我很有点心高气傲的感觉，以至于想得到盖茨直接的认可。但我这样越级报告的行为本身，从管理的角度来看，是非常错误的。

这种动不动就找最高老板，并认为这是职场制胜法宝的心理，在中国不少企业的员工里并不罕见。

盖茨当时的回信其实是很有技巧的。他没有表扬我，也没有批评我，也没有把信转发给我的直接领导。他通过这种方式，教会了我正确和规范地与上级沟通的方法。

所谓的规范方法，就是我应该先和直接领导沟通，再一级级地向上汇报。如果在一家大公司里，大家都和当时的我采取一样的越级行为，中层管理者就失去了应有的意义。

收到盖茨的回信后，我去找了直接领导。他再去找公司的高级副总裁，对我的方案进行确认。几天后，主管技术部门的高级副总裁把Windows NT开发部门的好几位经理召集在一起，让我去作一个现场解说。这次演示让我真正地体会到，在公司里应该如何去和领导进行沟通和交流。

在那次会议中讲解我的方案时，我相当紧张。我从来没有面对过如此多的微软高层讲话。对于方案本身的内容我很有信心，我知道他们一定会予以认可。但这次讲解关系到我在微软的前途，可以说进退成败在此一举，难免有很大的压力。

为了说服他们，我甚至说了些不合适的话。我说如果采用我的方案，Windows NT开发部门的中国部、日本部、法国部、德国部等这些非英语版本开发团队都可以裁员了，可以给公司节约很大的成本。话本身虽没错，但不是我这个普通工程师 在这样的场合该说的。要知道下面坐的都是各部门团队的老板。后来我也特别注意到，说话一定要有分寸，我当时的任务只要提出技术方案就可以了。

还好这些经理们都没有介意。我作的演示得到大家一致的认可。我对他们说，只要把我已得出结果的3个模块不断地重复，Windows操作系统的2800个模块都可以实现开发模式的转变。这点也得到一致的赞同。

很快，微软就调派了资金和人手，放手让我去解决多语言版本问题。由我领头，组建了一个约20人的团队，让这20个人去教会总部Windows开发部门的3000多名软件工程师，让他们学会新的程序开发模式。

于是，顺理成章地，我就从一个名不见经传的普通工程师一跃成为了微软总部Windows NT开发部门的高级经理。

从一到三：执行力的境界

我改变的Windows开发模式，是微软此后也许数十年都会一直遵循的。如果我不通过这种方式，而是循规蹈矩地做一个技术人员，肯定没有机会成功。为什么我说唐骏的成功可以复制，而且可以加强性地复制？就是因为我的方法是大家都可以学习的。

我的技术当时在微软公司是倒数第一的，我并不是因为技术获得了提拔，也不是因为创意获得了提拔。在我之前有很多人提出了建议和创意，但是只有我一个人 去做了这件事情。这就是企业里非常强调的执行力。正是由于这种执行力，我得到公司的认可，从而有了更大的平台实现我的抱负。

在微软，我的执行力一直很强。就任微软中国总裁时，总部告诉我在中国要推行什么样的战略，我通常都会在这个战略之上做出更大的东西来。我把执行力做到了这样的境界：

很多人讲到执行力时，是指让你去做一你就做好一，而我是让我做一我可以做到二做到三。这是我觉得自己在微软最成功的地方。

创新的多重意义

现在的中国，大家都热衷于谈论创新。因为人们已经意识到，中国的下一步发展需要通过创新来将“中国制造”变为“中国创造”。只有这样，中国才能成为真 正意义上的经济强国。但是很多中国人都有一个误区，似乎只有技术上的突破才叫创新。其实创新有多种意义，不但指技术的创新，更包括应用的创新、商业模式的 创新、管理模式的创新等。

在当今高度成熟的科技社会中，突破性的技术创新已经变得相当罕见。如果我们中国的企业没有做好长期的技术投入，要想达到真正意义上的技术性创新是非常困难的。我们其实更需要认真地研究市场和需求，争取更多市场应用的创新、商业模式的创新。

微软的成功一开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把他的MS-DOS操作系统整个产品卖给IBM公司，而只是出售这个产品的使用权，这样可以长期从对方那里获得收益。这就是微软公司在商业模式创新上的成功。

我提出的Windows操作系统国际化版本开发新模式，这一创新为微软公司每年节省上亿美元的成本，更重要的是大大加强了微软公司的市场竞争能力。虽然这次创新与技术有关，但却不是由技术起的主导地位。因此，

真正的创新必然是基于对市场的了解，对客户反馈的观察，开发出来的产品一定要适应市场，提出的模式一定要能解决现实的问题。而在这其中，技术只是一种实现手段。

在微软组建第一个团队

组建团队的第一步是招聘。因为这个团队的成员要求对Windows操作系统的开发非常熟悉，所以我招的人多来自公司内部。我的招聘原则非常简单，只要技术好的就是我要的人。

此时，我对微软的面试程序已非常熟悉。在进入微软的第二个月，我就开始参与对新员工的面试。软件开发部门要招新人时，我都会经常收到参加面试的邮件通 知。微软的面试没有规定什么能问、什么不能问，只要不涉及个人隐私的都可以。无论是专业的技术问题，还是关于社会、文化、艺术以及日常生活的问题，包罗万 象、应有尽有。对题目的难度也没有限制。微软的标准是面试官觉得合适就合适。

经典面试题之井盖

微软面试题中有一道广为流传的经典题目：井盖为什么是圆的？原创者就是我。有人说：多无聊的一个问题！的确很无聊。因为那时我在微软总部时面试别人，实在想不出更好的题目，于是就想出这个问题来考考美国人。

我在江苏一个小城长大，在黄梅季节经常看到有人把井盖打开泄水。于是我就问我父亲井盖为什么是圆的。我爸的回答是：“从美学的角度来说，圆是最简单的 美，所以人们就把井盖设计成圆的。”可是小时候的我觉得方的更美，就又去问隔壁一位专业人士，他是建筑工人。他说：“这个再简单不过，从力学的角度来说， 什么最容易搬动？一定是圆的。”

其实这个问题并没有标准答案。很多时候，我的面试并不看重问题的结果，而是在考察应试者分析、处理问题的能力，以及他是否能享受解决问题过程的乐趣。

如何让总部Windows部门这3000多位工程师都来按照我的开发模式编程序，这是一件理论上非常简单、操作起来却相当麻烦的事情。每一个模块都要 按统一的模式进行修改，就像一台复杂的机器，有一个零部件不匹配，这台机器就开动不了。只要有一个人不按要求做，这个项目就进行不下去。完成这项任务再次 体现了执行力的重要性。

为了说服这些工程师，我和我的团队做了很多工作，给他们挨个发放新模式的书面资料，按照部门分别组织给他们上课、作推广。但即使这样，工程师们临到写 程序的时候，还是经常会忘记照新模式编写。一段时间之后，我的团队中负责测试的成员向我报告，大约有1/3的模块没有做成功。毕竟传统的开发模式已经做了 很久，想要短时间内换一套做法并非易事。

执行力靠的是勤奋。因此，后来我想出了一个小贴板的主意。我把新模式的主要内容总结成简明扼要的“唐氏开发模式五条”，用纸条备忘的形式贴在每个工程师的电脑旁边。这样做的效果很明显。

而且我还会发动我的员工去定期检查。我把3000多位工程师分到每个员工（包括我自己）头上，每人负责约150间办公室，两天走完一遍，看见哪台电脑旁边的纸条掉了就重新贴上去。

对于那些经常不按要求做的工程师，我们召集他们开会，非常有耐心地对他们说：我们测试下来就你们这几个模块做得不够好，我们想知道是不是有什么细节我 们交代得还不够清楚明白。这些工程师被感动了，觉得我们做事太认真了，自然会好好配合。在这种勤奋加认真的团队精神下，我的团队顺利完成了Windows NT 3.51版本整个操作系统的开发模式转换工作。

Windows NT 3.51版本出来后，我给盖茨发了封邮件。我把他的前一封回信附在上面，我写道：“感谢你鼓励我找到了很好的工作方式。经过部门同事的共同开发，我们做出 了微软历史上第一版全球通用的Windows NT操作系统。对微软公司来说，这是个里程碑式的版本。对我来说，这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用，这让我无比的兴奋。感谢微软给我这样 的机会，让我实现了我的价值。”盖茨在回信中说：“我听说了你做出的成绩。你提出了一个很好的想法，特别是这个想法能得到顺利实现，我非常高兴。在任何意 义上这个版本都是一个非常好的里程碑。继续努力。谢谢你为微软作的贡献。”依旧是简短的信，但让我印象深刻。

令我强烈感受到成功喜悦的，不仅有盖茨的肯定。我在微软总部做Windows NT的部门经理时，先后主持设计、开发了中文版、日文版和韩文版的Windows NT 3.51、NT 4.0和Windows 2000远东版，这些版本最后的发布都是我签的字。那一刻，我觉得自己好伟大，因为我做的软件全世界有那么多的人在用！

从程序员到职业经理人的角色转变

进入微软以后，我身上发生了两种蜕变：一是从创业者到打工者，一是从做技术到做管理。

其实，管理是一个循序渐进的实践过程。没有一个人是生来就注定是要做技术还是要做管理的。如果一个人拥有技术方面的教育背景，他就不能做管理了吗？或者一个人学了MBA，就一定要做管理吗？

一个程序员不可能一夜间突然转变去做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。在微软总部的几年中，各种工作经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后不断地实践。因此，

从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，其次是一个潜移默化、循序渐进的实践过程。

对微软管理模式的理解

在微软总部的初期管理实践，也使我反思自己当年的软件公司存在的问题。为什么我的软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题。

10个人的企业的管理模式，是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业时只有10个人，可以接受那种家庭式的管理。企业老板就像父亲一样，是家中 的权威，一切都可以由他说了算。但当公司发展到100个人的规模时，就已经超出了他的能力范围。这时不是只有权威就可以了，你还需要有策略、有方向，这就 是一个管理模式的问题。

在微软，虽然大家都很相信比尔?盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威在企业的日常管理中是感受不到的。即使我后来做到了微软中国区总裁，平常我还是根本看不到他。从这个意义上讲，

微软已经完全超出家族式的管理模式，微软公司真正的权威是它的管理机制，微软的管理理念是通过一套规范的流程来实现的，它的成功之处就在于此。

火热的微软股票，篮球生涯的开始

初进微软时我的年薪是5.5万美元，加上2000股微软股票的期权。单就现金收入而言，较之我以前自己做公司，收入大幅减少。但这是一个融入美国主流 社会的机会，同时我还能考察到微软实际运作的经验，因此在前去西雅图之前，我给自己一个期限，去微软工作两年。没想到，我很快融入微软，在微软找到了真正 的工作激情。而且，仅就收入来说，我的所得也迅速赶上并超过了我自己创业时的盈利。奥妙就在于微软的股票。

微软把公司当成所有员工的公司，这一点值得很多中国公司学习。微软的每一名员工，甚至包括助理、前台，都有权持有一定数额的公司股票。微软员工在一起 时，最重要的讨论话题就是公司股票今天涨还是没涨。因为涉及每一个人的利益，大家都千方百计想把公司做好。这不但是非常重要的激励机制，而且大大加强了公 司的凝聚力。我在微软西雅图总部供职的1995~1997年间，正是微软股票最叱咤风云之时，每年翻一到两番，不停地增发。我仅仅入职时的股票期权，后来 的价值就高达140万美元。

微软不但在员工入职时就给予股票期权，而且每一年根据员工的工作表现都有不同数额的股票奖励。决定员工表现的重要依据，是微软每年两次5分制的员工评 比。评比的平均分是3.5，较好是4.0，非常好是4.5，3.0意味表现一般，2.5就是警告。我在微软10年的平均分数达到4.0，这在微软公司里是 非常不容易的。

在洛杉矶自己做公司时，我还毫无理财概念。有点积蓄就放进银行里，我还清楚地记得那时的银行年利息一直在 4.25%上下徘徊。进入微软后，我发现周围的同事都对公司无比狂热，坚信微软的未来一定无比美好。受到这样的气氛感染，我也把自己所有的钱都投到微软的 股票上。公司奖励的股票期权一到了套现期，我就又去购买更多的微软股票。这成为我当时投资的唯一渠道。

争取加薪的时机

薪酬是职业经理人价值的体现，薪酬当然需要争取，但是设计薪酬需要从职业生涯一开始就制订完整的计划。有两种人不应该去和老板谈薪酬：

一种是职场新人。这时候应该多考虑适合自己的行业和工作岗位，并以积累经验为主，过分追求薪酬没有意义。一般来说，在工作7~10年之后的上升，会让你有机会在工作第11年里，1年赚到前10年赚的所有的钱。

另外一种是已经成为职业经理人的人。此时，有需求的企业事先会对你的薪酬进行明确的了解，肯定会给出高于你原有薪酬甚至数倍于原有薪酬的条件。这时候你更应该考虑的，是选择适合自己的企业。

而介于两者之间，在职业初步和中等上升阶段的，应该勇敢争取职位和薪酬的提高，因为如果不争取，往往会丧失提高自己的机会。

以职业生涯金字塔计算，塔尖和塔基不应该谈薪酬，除此之外应该尽力争取，争取加薪的最佳时间段是在工作7~10年左右。

我加入微软后，我太太带着刚出生的女儿在1995年1月也从洛杉矶搬到了西雅图，并在当年3月通过了面试进入微软工作。她刚开始是个工程师，后来也成为部门经理。和我一样，她也在微软工作了整整10年后才离开。

在放弃了滑雪爱好之后，我真正的篮球生涯从加入微软后开始了。我对篮球的喜爱由来已久。太太刚到美国时，我安排的第一个娱乐节目就是带她去看NBA。 第一场球是在洛杉矶着名的斯台普斯中心观看快船队的比赛。斯台普斯中心是湖人队和快船队的共同主场，但湖人队的票太难搞到了，所以我们退而求其次去看快船 队。比赛时，主队每进一个球我们都站起来振臂欢呼，到散场时我们俩胳膊都酸了。

1995年6月，我在微软公司的内部网上发了一个帖子，创建了微软的第一个华人篮球队。每到星期六，只要不下雨，下午3点到6点，球队成员肯定在公司 一块固定的篮球场上打球。后来我回国先后在上海微软和北京的微软中国公司工作，也在上海和北京分别组织了球队。从此，打篮球成为我的一项超级爱好，也是我 业余生活中的主旋律。特别是在微软的10年中，只要一到打球的时间，什么事都放在一边。

迈克尔?乔丹是我在罗纳德?里根之外的第二偶像。我特别喜欢看他的比赛。在美国时，只要是乔丹打球的现场直播，我都会把它的优先级排得很高。我甚至一 度认为，只要乔丹上场，球队就不可能输球。但事实上乔丹也经常输球。打球是个5个人的运动，配合非常重要。职业队和职业队抗衡，实力悬殊并不大，这时比的 就是团队协作。

在这个意义上，篮球和乔丹也对我的管理实践大有启发。在这个社会里做任何事情，不是靠一个人就能包打天下的。特别是一家公司，只靠一个人的能力是远远 不够的，要让机器的每一个零件都顺畅地运转起来，这台机器才能发挥最大功效。因此，后来回国创建上海微软，以及在北京领导微软中国公司时，我对员工讲得最 多的就是怎么加强团队管理、增进团队人气、创造团队氛围。

给比尔·盖茨讲我的人生故事

1997年，微软公司发现自己已经站在一个崭新的互联网时代的门槛儿上。那时，正值新兴的互联网概念被热捧之际，甲骨文公司推出了一款名叫 NC（Net Computer，意即网络计算机）的新概念个人电脑，立即获得了很强烈的市场反响。媒体纷纷炒作说NC将是全球个人电脑的未来，甲骨文公司将是未来电脑 业的旗手，而微软将让出行业领导者的宝座。

为对抗红火一时的NC，微软决定在最短时间内推出一款新产品NetPC（Net Personal Computer，意即网络个人计算机）。总部的Windows部门让我组建一个团队来负责这款新产品的设计工作。由于我和日本的渊源，我找到日本的几大 电脑厂商NEC、日立、东芝、富士通、索尼等，和它们签约，由它们负责NetPC的硬件部分。三个月后，匆匆上马的NetPC完成设计，总部选择在日本东 京的帝国饭店进行全球首发仪式，由比尔?盖茨亲自出席产品发布会并作发布演讲。作为主设计师，我和微软日本分公司的负责人一起参与了接待盖茨的整个过程。

盖茨应我们的要求提前一个小时到发布现场。为盖茨的演讲，我事先准备了9张幻灯片，内容包括NetPC的概念和应用上的优点。在帝国饭店的一个会议室里，我花了半个小时向盖茨复述和解释幻灯片上的内容，过一会儿他就将按我讲述的内容发表新产品发布的公开演说。

盖茨不作声地听我讲完，立刻犀利地指出：“你这个系统就是个假PC。从技术层面上看，你的电脑存储根本没有好好利用起来。NC火暴的主要原因是因为做 得简单又便宜。你把简单做出来了，但便宜没有做到。这款电脑根本不实用，性价比太低。硬件厂商可以做，但消费者没人会因此买单。如果只是为了今天的新闻发 布会，对抗一下NC，这个产品是可以的，你们已经做得相当好，但是你们回去要重新考虑一下，这不是计算机的未来。如果这款电脑是计算机的未来，计算机就没 有未来了。”

听了他的一番话，我暗自叹服。心想这个家伙果然厉害，真是一语道破天机。在我的设计中，NetPC的主要特点是可以迅捷上网，用户界面非常简单。打开 电脑就只有个网页浏览器，以及Word和Excel这两种办公软件，除此以外的功能都被屏蔽处理掉了。之前我把这款电脑的设计和很多人讲过，大家都说不 错，非常新潮。

我回答说：“比尔，你一下找到了我们的痛苦之处。NetPC只是台网络电脑，功能就这么简单。时间紧迫，我们也只有三个月的时间来对抗甲骨文，有很多设计不周之处。我们会回去改正，这已经在我们的计划当中了。”

盖茨对我的话显然相当满意（和领导交流时，当他指出你的错误，你一定要说他讲得很对）。他觉得我们不但知道了问题所在，而且也找到了解决方案且正在进行。

此后，盖茨一个人在会议室角落里看我准备的幻灯片。我和微软日本区的总裁、副总裁三个人在另一边的角落里聊一些轻松的话题，虽然声音压得很低，但盖茨 应该还是听得见。过了一会儿，大概盖茨已经把幻灯片看完了，他走到我面前说：“Jun Tang不像一个日本名字啊。”旁边的日本区总裁说：“他何止只是会讲日语，他讲得比我还好。”盖茨很惊讶地问我为什么，我告诉他我在日本留学过5年。盖 茨说：“怪不得。我小时候学外语也学得特别好。外语学得好的人通常第六感也特别好。我要是在日本待5年，肯定比你还要好。”

在此之前，盖茨除了知道我的名字，以及我是Windows开发部门的一个经理外，对我一无所知。见他对我的经历颇感兴趣，我便“大胆地”给盖茨讲述了 自己的人生故事：如何在日本公派留学，如何因向往自由而转赴美国留学，如何以学生身份发明广为人知的卡拉OK计分器，如何放弃自己的公司进微软打工，如何 喜爱微软以至于让太太也进微软来工作。

这个故事也许是在5分钟，甚至更可能是在3分钟里说完的。尽管遗漏了很多更为传奇的细节，比如去日本留学的机会是在教育部门口站岗得到的，从日本到美 国是和导师吵翻后“暗度陈仓”去的，因为一年多拿不到美国签证妻子每周在越洋电话里以泪洗面，因为不懂商业规律而错过了以卡拉OK计分器成为“盖茨第二” 的机会，创办的3家公司跨游戏软件、影视娱乐、律师事务三大风马牛不相及的领域等等，但这个故事已足以让盖茨心生好奇又让他感动（因为故事的落脚点在微 软）。

最后我总结道：“微软是个好公司，把我这样优秀的人才都招过来了，这说明微软好，您更好。”

盖茨笑着回应：“我告诉你，你这是在夸自己呢，不是夸公司。”

聊天时我还告诉盖茨，我创办软件公司时给自己起的名号是“首席架构师”。说来有趣，2000年盖茨也使用了这个名词。为了更好地把握微软公司的技术方 向，比尔把首席执行官的工作交给了史蒂夫?鲍尔默，自己做微软的“董事长兼首席架构师”。他是全世界软件公司里第一个称自己为首席架构师的人。

说了一会儿后，为了不影响盖茨准备演讲，我们从会议室里退了出来。他们两人去远处的走廊上抽烟，我担心盖茨万一有什么事，一个人站在门口附近的走廊。 果然没几分钟后，盖茨就出来了。他叫过来一个服务生说了几句，服务生似乎英语不太好，没有听懂。我上前去问，原来盖茨想去洗手间。我用日语向服务生问好洗 手间的位置，然后带盖茨过去。洗手间离会议室比较远，我就在离洗手间门口十来米的地方等着，他出来以后我再领着他回到会议室。进到房间，盖茨说：“没想到 你是这么注重细节的人。”

接下来我在演讲安排中的一个细节，也给他留下了非常好的印象。为了达到演说的最佳效果，我在舞台上画好了一排脚印，盖茨上台时只要沿着脚印就可以准确无误地走到台前的某一个位置。在那个位置离观众的距离更近，显得更亲切，演讲的效果也更好。

发布会顺利结束之后，比尔?盖茨对我们开玩笑说：“你们画脚印的方式我很喜欢，但是这么安排太不信任我了。这是谁的想法？”我对他说这是我的主意，因 为之前我曾多次在加州看过老布什参加总统竞选的演讲，老布什的随行都是按照这种方式对演讲进行非常细致的安排。听罢我的话，盖茨说：“这种方式的确很好， 定好位置可以达到最佳的效果。Jun，你这件事做得很职业。”

这次发布会，我给盖茨留下了极深的印象。

永不知足的好奇心：和盖茨的交流中他给我的最大启示

在微软，大家都把比尔?盖茨当做神，平时极少有人敢跟他开玩笑。盖茨一般也会给人一种冷漠、高傲的印象。他从不爱客套、寒暄，如果你第一次和他见面， 他可能根本不会理你，因为他觉得和陌生人谈什么都谈不深，那就根本不用浪费时间和你说话。他总是希望每一次谈话都是有意义的，他都能从中获取很多信息。

不过我对他倒从无畏惧之心。随着我进入微软管理层后，我得到了更多次和盖茨深谈的机会。别人看我们的谈话气氛，会觉得我们彼此很熟，甚至就像一对哥们 儿，我相信这在微软管理层中是不多见的。其实，我只是投其所好，尽量只谈他感兴趣的话题，比如中国消费者的心态，中国市场的特点，也包括一些技术问题。这 时候他就会全心投入，非常认真。同时，他也经常问我一些稀奇古怪的问题。

“Jun，有一个问题我一直搞不懂，为什么短信息在中国会那么发达？而美国人几乎是不发短信的。一个电话就可以解决的事，为什么偏偏要花时间去发几条短信呢？”有一次在和我的谈话中，他就饶有兴致地问起这个问题，脸上写满疑惑。

“比尔，中国的文字博大精深，比口头语言更加丰富、含蓄、富有魅力。这一点是美国无法比的。所以在中国，使用短信息正在成为一种人际交流的文化……” 我清楚地记得，当我详细地回答完他的问题后，他脸上的表情，就像一个总喜欢问“为什么”的孩子，又得到了对于一个疑问的满意答案。

罗娜特女士的推荐，回国做真正的“中国通”

进入微软的第三个年头，我迎来了到那时为止的职业生涯中最重要的一次契机。

微软总部里大部分的员工是美国当地人。美国人通常把自己的家布置得非常漂亮，家庭观念很重，而只是把工作看做赚钱的方式。他们极少和同事交朋友，相互 之间除了工作几乎没有任何往来。在东方文化背景下长大的我，对于这种方式却感到有些难以接受。我决定按自己的风格处理与同事的关系。对于那些曾经在工作上 帮助过自己的同事，逢年过节，我都会发邮件给他们表示感谢和祝福。这样的方式看上去很简单，却在人际关系比较淡漠的微软里给别人留下了很深刻的印象。

劳丽?罗娜特是总部的一位部门经理，我们级别相同，不过她的团队有100多人，我的团队只有20人。有一段时间，我们两人的团队在工作上有很多合作， 她给予我的部门相当大的人力支持。我发现罗娜特女士工作十分努力，也十分能干，于是向公司上级提交了一封表扬信，使罗娜特女士得到了应有的提升。而且，每 过一段时间，我都会给她发邮件问候：“我的部门之所以会有今天的成就，要感谢你对我们的帮助……”

后来，在公司内部的所谓政治斗争中，她一下子从经理变成了一个普普通通的员工。在微软公司里，有太多这样的案例。周围的人也都非常现实，去她办公室的 人没有了，只有她去别人办公室的份儿。午餐时也变成了她孤零零一个人，往日众人簇拥的场面消失得无影无踪。中国的老话谓之人走茶凉，她人没有走，茶却已经 凉了。

但是我没有忘记她。我还是跟以前一样，逢年过节时继续给她发去问候的卡片，不断地和她进行交流。我的心思很单一，因为在过去的工作当中她曾帮助过我。我没有任何目的，在我的人生信条里，做人就是要简单。

过了一段时间，事态发生了有趣的变化。当初她是从IBM跳槽来的。她原来在IBM时的顶头上司此时也被微软挖过来了，并做上了公司的高级副总裁。她因 此一下子升任高级副总监，管理一个300多人的大团队。围着她转的人顿时又多了起来。可我还是跟以前一样，对她保持同样的问候密度。我不会因为职位的升与 降来决定彼此关系的近和疏。

1997年夏，微软决定在上海建立全球第5个“技术支持中心”，为包括内地、香港和台湾地区在内的大中华区微软产品用户提供技术支持服务。总部为此张 榜在公司内外公开招聘总经理。招录总经理的告示发布后，全球有1.8万人报了名。我对此没有过多的兴趣和奢望，也就没有报名应征。一圈面试下来，由于公司 评委们对应聘者都不满意，作为评委之一的罗娜特女士忽然想到了我。她对于我的业务能力甚是了解，认为我是一个合适的人选，“我向各位推荐一位负责这件事的 最合适人选，他就是中国人唐骏。我不是他的上司，但曾经与他共过事，我相信他有足够的能力担当这个重任，建议公司对他作一次全面的考评。”评委们一致同意 给我面试机会。这就是微软的风格。无数技术人员经年累月都像牛一样默默埋头苦干，而管理决策层却可以用光的速度提出一个决策并迅速执行。

很快，我又一次接受了一回8轮面试。这一次的8位面试官都是微软总监级以上的厉害人物，每个问题都和最专业的管理知识相关。他们为我的令人满意的回答 而惊喜，同时也相当不解：微软的技术人员中怎么会有这样一个对管理颇具心得的人？这时，我才第一次详细透露了自己以前的从商经历。于是，多少有点出人意料 地，我脱颖而出，成了微软大中华区技术支持中心的负责人。

职场中的做人原则

看似非常简单地，我顺利从一个总部的普通部门经理，一下子成为微软一家海外机构的总经理。在微软工作的中国人很多，抓住这个机会的只有我。我认为这得益于自己在微软摸索出的另一条生存法则：做人。

但我并不想因为自己在这次升迁中的经历，就建议大家在周围人中找一位失落者来安慰。对他人的关心必须发自内心，这是做人的基础和根本。只要罗娜特女士 过去帮助过我，无论她在任何的处境，对我来说她都永远是我的朋友和值得尊敬的人。我以这样的心态和罗娜特女士交流，也成就了我的事业。我甚至没有因为被选 拔上了总经理而专门感谢她。直到现在，我还是和她保持着和从前一样的简单关系。

许多了不起的成功，其实都靠点点滴滴的细小努力积累而成，做人就是这些细小努力中最重要的部分。

向上、感恩、关心—这三种性格是做人最需要的。如果一个人能力不错，性格又好，想不成功都很难。

接到总部的任命后，我十分兴奋。对于回国后将遭遇怎样的问题和挑战，我没有多加考虑。我对微软的管理机制充满了信心，认为那绝对是可以“放之四海而皆准”的。同时作为一个土生土长的中国人，我也当然自以为是一个不折不扣的“中国通”。

在美国的企业里，不少只在中国工作过几年，或者到中国出差、旅游过几次，甚至只看过一些有关中国的书籍、报道、电影的人，就可以自称“中国通”，并且 依据这些不全面的信息就作出针对中国业务的决定。我相信他们当然无法和我相提并论。但是我没有意识到，我离开中国时是1985年，在已经过去的12年间， 中国的市场环境、商业氛围等已经发生了巨大的变化。

在我任Windows NT开发部的部门经理时，曾经和中国区的Windows NT产品经理产生过一次很大的分歧。在一次定期的Windows NT中文版产品准备会议上，出于对技术完美的追求，总部方希望，宁可把发布时间延后也要尽可能地保证把产品的功能做得完善。而中国区则认为，目前的功能对 用户来说已经足够，更要紧的是产品的发布时间一定要准时，以保持产品换代的稳定性。这其实是一个很难平衡的矛盾。最后我代表总部方决定：“微软是一家以产 品主导的公司，我们一定要给用户提供功能齐全的产品，发布时间可以推迟但功能一个不能少。”当时我坚信自己作出了一个听上去很有道理、非常符合公司理念， 并对用户尽心负责的决定。当我回国工作了一段时间，切实体会到中国市场的现状后，我才发现，在总部工作时的我还并不真正了解中国市场，我当时的决定可以说 是一个错误的决定。

但无论如何，我终于在海外留学和工作12年后，得到了回国为祖国效力的机会。在我自己的国家里，我也定将成为真正的“中国通”……

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